По словам владельца «Группы Агроком» Ивана Саввиди, в результате продажи «Донского табака» JTI он погасил долги предприятия перед банками и сосредоточился на развитии производства пищевых оболочек «Атлантис-Пак». В создание новых мощностей группа инвестирует более 5 млрд руб. В интервью «Ъ» предприниматель также рассказал о намерении поглотить международного производителя пищевых оболочек, агрессивной тактике при развитии гостиничного бизнеса и потере в Южно-Батайской промзоне 700 млн руб.
Владелец «Группы Агроком» Иван Саввиди, по оценке Forbes, входит в число богатейших предпринимателей России. В рейтинге 2020 года с состоянием на уровне $1,6 млрд он занимает 61 строчку и единственный из бизнесменов Ростовской области находится в верхней части «топ-200». В 2018 году «Группа Агроком» продала табачный бизнес (главный актив — фабрика «Донской табак») Japan Tobacco International за $1,6 млрд — примерно 90 млрд руб. Сделка стала крупнейшей в истории Ростовской области.
Среди активов группы Ивана Саввиди — пакет акций ОАО «Аэропорт Ростов-на-Дону», юрлица старого ростовского аэропорта, закрытого в марте 2018 года в связи с запуском аэропорта «Платов». Основным инвестором строительства нового авиаузла стала ГК «Ренова» Виктора Вексельберга. В 2014 году структуры этой группы в составе ОАО «Ростоваэроинвест» — совместного с Правительством Ростовской области предприятия — вошли в уставный капитал ОАО «Аэропорт Ростов-на-Дону» и получили пакет акций, ранее находившихся на балансе регионального минимущества. Иван Саввиди, сохранявший контроль над ОАО, возражал против подобного изменения структуры владения. С этого времени между «Реновой» и «Группой Агроком» продолжается конфликт, следствием которого стали многочисленные судебные процессы. Среди предметов спора — выплата дивидендов акционерам, а также сделки с имуществом аэропортового комплекса и его использование после закрытия старой авиагавани. Группа Виктора Вексельберга намеревалась ликвидировать имущество, структуры Ивана Саввиди настаивали на его сохранении и использовании в коммерческих целях. С начала конфликта и до выхода этой публикации в “Ъ-Юг” господин Саввиди воздерживался от подробных интервью на тему развития бизнеса «Группы Агроком».
— Как пандемия повлияла на работу «Группы Агроком»? Какие долгосрочные последствия вы ожидаете?
— Чтобы говорить об этом, мы должны перейти от одной фазы к другой. Тогда можно будет оценивать последствия. Пока же мы продолжаем работать в условиях пандемии. Безусловно, я и моя команда строим прогнозы. Мы обязаны играть на опережение, чтобы сохранить себя, создать условия для развития, когда все это завершится.
По моим ощущениям, сегодня российский бизнес — на пороге чудовищного расслоения. Разрыв между компаниями — крупными, средними, малыми и микро — вследствие пандемии еще более усилится. Я уже упомянул о расслоении общества. Думаю, что эта тенденция, к сожалению, усилится. В результате пандемии бедные станут еще более уязвимыми и незащищенными, а инструментарий, которым они обеспечивают свое существование,— еще более скудным. Какая-то часть богатых, скорее всего, станет еще богаче. Например, некоторые отрасли получат преимущество: телекоммуникационная сфера, провайдеры. Все на планете сутками сидят в «айфонах», жизнь в Сети кипит. Бизнес, вовлеченный в виртуальную сферу, определенно чувствуют себя сегодня очень комфортно. Как и компании, которые занимаются интернет-продажами, доставкой.
— К предприятиям какого масштаба вы относите свою группу?
— Несмотря на то что по формальному признаку «Группа Агроком» относится к крупным компаниям, я склонен считать наш бизнес средним. Как крупные я обозначаю ограниченное число российских компаний, а остальные, несмотря на оборот свыше 2 млрд руб., определяю как бизнес, обеспечивающий свою самодостаточность. Крупный бизнес — это, например, «Газпром», лидеры банковской системы, «Роснефть», «Ростех». Корпорации с госучастием, в том числе.
— Думаете ли вы о диверсификации бизнеса за счет приобретения компаний, которые выигрывают от распространения нового коронавируса?
— Сейчас неподходящее время для таких сделок: подобные компании находятся если не на пике стоимости, то на очень большой высоте. Покупать же нужно на дне. В этом случае стоит дождаться падения. Оно случится так или иначе: стоимость всегда движется по синусоиде.
Кроме того, сегодня я предпочитаю сосредоточиться на развитии своего бизнеса, который отношу к сектору реальной экономики. Наша основная задача состоит в том, чтобы обеспечить защиту материнской компании группы. После продажи табачного бизнес-комплекса ею стал «Атлантис-пак».
— Пришлось ли корректировать стратегию «Атлантис-Пака»?
— Безусловно, мы составляли стратегическую программу предприятия, не осознавая, что, как и весь мир, окунемся в состояние пандемии. В изменившихся условиях пришли к выводу, что благодаря вирусу пищевые оболочки станут востребованными как никогда прежде. Пандемия помогла человеку понять роль упаковки. Каждый из нас теперь пытается себя дополнительно обезопасить.
Мы намерены обратить особое внимание на вторичную упаковку: именно она обеспечивает продукту абсолютную защиту. Купить продукцию в такой упаковке — как надеть перчатки и маску сегодня. Вторичная оболочка должна снять психологическую проблему и, безусловно, гарантировать физическую защиту потребителю.
— Вы сохраняете намерение купить международного игрока рынка пищевых оболочек, о чем топ-менеджмент компании заявлял ранее?
— Думая о мощностях по выпуску вторичной упаковки, я пока рассматриваю вариант поглощения, но при определенных обстоятельствах не исключено и слияние. Конечное решение определит ситуация в мировой экономике по окончании пандемии.
— Предприятия в каких странах интересуют вас сегодня?
— Мощности как таковые для нас вторичны: мы заинтересованы в выходе или расширении присутствия на определенных рынках. Среди стратегически важных рынков — африканский. Учитывая договоры беспошлинной работы между Европой и Североафриканскими странами (на них приходится 20% наших продаж), нам в последние годы было выгоднее поставлять туда продукцию из Чехии, где у компании появилась своя производственная площадка, чем из Ростова. До пандемии мы рассматривали возможность покупки предприятия, выпускающего упаковку, в Испании. Рынок этой страны велик сам по себе, а кроме того, работая там, ты расположен максимально близко к Африке. Мы неплохо продвинулись в переговорах, но на время пандемии взяли паузу, чтобы осмотреться, оценить ситуацию на рынке.
Стратегически мы, конечно, видим себя с собственными мощностями и в Южной Америке. Это огромный рынок. Смотрим и на «подбрюшье» Восточной Азии: Филиппины, Индонезию. Там очень интенсивно росло потребление в последние годы. Будем двигаться не спеша: где-то поглощать, где-то строить. И таким образом превращаться в глобальное, с транснациональной, мультикультурной экономикой предприятие. Если вследствие пандемии мы столкнемся с проблемой деглобализации рынка, то процессы эти придется ускорить.
— Как скоро могут состояться сделки?
— Нужно понимать, что «Атлантис-Пак» работает в отрасли, которая пока тоже двигается в сторону стоимостного роста. Кроме того, у нас есть еще одна задача, которая ставилась до пандемии и пока не решена,— довести капитализацию компании до $1 млрд и превысить этот показатель. Пока, по моим субъективным ощущениям, цель может быть достигнута в самый короткий срок.
— В этом году компания планировала запустить на территории особой экономической зоны «Алабуга» в Татарстане производство многослойной барьерной колбасной оболочки за 2 млрд руб. Строительство началось?
— Из-за последних событий произошла техническая задержка. Чтобы учредить компанию, необходимо было нотариально заверить определенные документы. Нотариусы не работали до середины мая. На днях мы все-таки зарегистрировали дочернюю компанию «Атлантис-Пака» в Татарстане. Она будет заниматься операционным управлением в этом проекте. За стратегическое управление подразделениями, работающими по всему миру, сегодня отвечает ростовский офис компании. В отношении площадки в «Алабуге» я настроен очень оптимистично. При позитивном сценарии, полагаю, первую продукцию мы можем получить не позднее декабря этого года.
— Каковы перспективы запуска завода компании в Южно-Батайской промзоне, первый камень в основание которого вы заложили в 2018 году?
— Развитие площадки в Южно-Батайской зоне было одним из главных инвестиционных направлений «Атлантис-Пака». На приобретение участка, получение лимитов на электроэнергию, проведение коммуникаций, уборку чернозема и другие работы по подготовке к строительству мы потратили около 700 млн руб. Но само строительство так и не начали, поскольку столкнулись с проблемой, которую ни новая региональная власть, ни мы сами, используя совокупно все возможности, не смогли решить. Вопрос заключался в том, как правильно пройти трубу «Газпрома», чтобы перейти в нужную нам зону. Для решения одного технического вопроса у нас запросили настолько большие деньги, что это делало весь проект нерентабельным. При этом землю мы покупали по очень высокой цене. Владельцы участков понимали: Саввиди нужно — значит, заплатит. Теперь там осталось только посеять газон или, например, кукурузу.
Из-за остановки проекта в Южно-Батайской промзоне мы понесли колоссальные убытки. Для нового завода уже было заказано, оплачено и произведено уникальное инновационное оборудование. Оно разрабатывалось ведущими немецкими специалистами с учетом требований наших технологов. Общая стоимость — €25 млн. Предприятие должно состоять из двух линий. Первая в марте уже доставлена в Ростов, это 35 фур. Простой оборудования — это новые убытки. Поэтому было принято решение смонтировать линию на освободившихся и прошедших реновацию производственных площадях РЗГА №412.
— Решение о размещении производства на территории РЗГА носит временный характер?
— Скорее всего, да. Но, поскольку на капитальный ремонт и технологическое оснащение этой площадки уже потрачено около 650 млн руб., уж больно не хочется называть это решение временным. Время определит реальную цену дополнительных издержек. Но потери от нереализации проекта были бы гораздо выше.
Производственная площадка подготовлена сегодня более чем на 90%. Сейчас мы ведем переговоры с минпромторгом РФ о том, чтобы при их поддержке привезти из Австрии и Германии специалистов по наладке оборудования: во многих странах российские консульские службы не работают. Федеральные чиновники активно подключились к решению нашей проблемы — я благодарен министерству.
Полагаю, в начале июня нам удастся привезти в Ростов шеф-монтажников. Мы готовим для них прямо на площадке временное жилье — гостиницу уровня «три звезды», где они смогут жить и работать в условиях неперемещения куда-либо, фактически — карантина. Мы не можем допустить ни малейшей угрозы санитарной безопасности наших сотрудников и предприятия в целом. Если в начале июня нам удастся начать монтаж оборудования, то первую продукцию можно было бы получить в конце этого — в первом квартале следующего года.
Объем инвестиций в новый завод — более 3 млрд руб. Мы вкладываем в проект собственные средства и ресурсы партнеров — Совкомбанка и Фонда развития промышленности, который предоставил компании льготное финансирование.
— А что ожидает сам РЗГА и его коллектив?
— Авиаремонтный завод продолжает работать. В связи с закрытием взлетно-посадочной полосы старого аэропорта свернуто направление «ремонт самолетов». Сегодня предприятие сосредоточено на ремонте авиадвигателей и комплектующих.
— Пришлось ли вам корректировать планы переноса мясокомбината «Тавр» из центра Ростова в Южно-Батайский индустриальный парк?
— Увы, мы были вынуждены отказаться и от этого проекта. Инвестиции, о которых я сказал выше, понадобились для подготовки площадок трех новых производств: завода пищевых пленок, мясокомбината «Тавр» и нового тепличного комплекса АПК «XXI век». Ни одно из них в итоге не будет построено в этой зоне.
— Альтернативное решение для действующего мясокомбината существует?
— Пока у нас есть временное решение, полноценной альтернативы нет. К сожалению, проект вряд ли будет реализован в том виде, в котором был задуман. В Южно-Батайской промзоне он должен был основываться на синергии издержек мясоперерабатывающего завода «Тавр» и нового тепличного комплекса АПК «XXI век». В основе идеи была тригенерация — совместная выработка электричества, тепла и холода. Кроме того, мы бы применяли в качестве вторичного ресурса для полива в теплицах воду, использованную на «Тавре» и очищенную по стандартам, необходимым для утилизации: степень ее очистки должна быть очень высокой.
На своем нынешнем месте, в центре Ростова-на-Дону, «Тавр», с точки зрения развития, находится в состоянии средней тяжести, а если не предпринимать никаких действий, то следующим этапом может стать смерть. Многим зданиям — больше 100 лет. Часть помещений — в аварийном состоянии и не подлежит ремонту. Эти производственные площади мы решили закрыть и построить внутри, на территории завода, дополнительные цеха, что уже практически сделано. Мы перенесем туда мощности из аварийных зон и таким образом обеспечим на какое-то время жизнь заводу, но на сколько лет хватит такого решения, я не знаю. Я сохраняю оптимизм и веру в то, что мы спасем предприятие. «Тавру» нужно решение, подобное тому, которое мы приняли в свое время в отношении «Донского табака», построив новую фабрику. Возвели ее в буквальном смысле на болоте — предприятие с уникальной технологией.
— И тем не менее табачный комплекс вы продали…
— Государство из года в год ужесточало регулирование отрасли, следствием чего стал рост теневого рынка. Мы столкнулись с огромной проблемой контрабанды и контрафакта. Помимо прочего, законодатель принял решение, которое действует и по сей день. Оно касается расчетов с поставщиками. Табачные изделия — товар длительного хранения. Рассчитаться за него сеть должна в течение 40 дней. С другой стороны — налоговое бремя, чрезмерные акцизы, на уплату которых есть всего 25 дней. Получалось, момент уплаты акцизного налога наступает, а деньги еще с рынка не пришли. По логике, акцизный налог я должен заплатить на 41-й день. Но мне говорят: нет, плати раньше. И я иду в банк, беру деньги, потому что с государством играться нельзя. И дополнительно увеличиваю себестоимость.
Наступил момент, когда надо было либо стать свидетелем того, как созданное тобою предприятие начнет разрушаться, либо продать компанию более сильному игроку, который в состоянии его сохранить. У транснационального бизнеса есть глобальные возможности, чтоб найти и в зародыше уничтожить источник контрабанды и контрафакта. Это большие расходы, интеграционные вопросы.
— Какой была кредитная нагрузка «Донского табака» на момент сделки с JTI?
— Внешний долг нашего табачного бизнес-комплекса к концу 2017 года превысил 40 млрд руб. Большую часть долгов мы погасили за счет средств, выплаченных JTI за наш табачный бизнес-комплекс. Мы полностью за все рассчитались. Это было условием сделки — обнулить баланс. Из 90 млрд руб. существенную часть мы даже не увидели: эти средства к нам не поступили, а пошли транзитом в банки в счет погашения долгов «Донского табака».
— Какова текущая задолженность группы перед банками?
— Я не готов раскрывать это значение. Но могу сказать, что кредитный портфель компании уменьшился в десятки раз с момента продажи табачного бизнес-комплекса, что укрепило устойчивость и финансовую независимость нашего бизнеса.
— В апреле вы приобрели гостиничный комплекс Porto Carras в Греции за €205 млн. Закрытие сделки в разгар пандемии — простое совпадение или тонкий расчет?
— Это решение не было спонтанным. Очевидно, что такая сделка не могла занять всего один день, неделю и даже месяц. Она готовилась год. Решение о закрытии сделки во время пандемии мы принимали на основании того, что потери от выхода были бы колоссальными: мы вложили достаточно крупные средства в подготовку проекта, в том числе в работу аудиторов, юристов, создание так называемой инфраструктуры сделки. Выгоднее было купить комплекс по рыночной стоимости. А мы в итоге купили дешевле.
Вообще, я обратил внимание на Porto Carras давно. Еще в 2004 году мне этот объект предложили за €625 млн. Я тогда спросил: сумасшедшие вы, что ли?
При покупке были использованы как собственные, так и заемные средства. Алгоритм таков: если до 30% средств составляют собственные деньги, а остальное — кредиты, это неплохо. Срок возврата этих вложений теперь определит пандемия. Одним из главных направлений развития Porto Carras должен был стать девелопмент, строительство и продажа вилл. Но теперь перспективы подобных вложений не очевидны.
— Чем вы руководствовались, принимая решение о покупке этого объекта?
— Мы давно присутствуем в Греции с бизнес-интересами и, кроме того, развиваем в составе группы курортно-гостиничное направление. Наличие собственного курорта дает, в том числе, конкурентное преимущество «Атлантис-Паку», который работает в 90 странах. В каждой из них у нас есть партнеры — владельцы крупных мясоперерабатывающих комбинатов. Мы ежегодно проводим для них конференции. Конечно, мы приглашаем контрагентов из Франции, Германии, Австрии, Чехии и Польши в Ростов. Но иногда для формирования лояльности требуются иные траты.
Мы собирали своих партнеров в Израиле, посещали святые места. Одновременно обсуждали дела, проблемы. В разные годы также приглашали коллег на Кипр, в Турцию, на Крит. Собирались, кстати, и в том греческом гостиничном комплексе, который впоследствии купили. Реакция на это место оказалась удивительной. Люди после поездки писали очень хорошие отзывы, говорили, что счастливы, что эта конференция прошла именно там. И тогда я подумал, что, если представится случай, надо попытаться его приобрести. Это, к слову, отель высокого уровня: там, например, проходил саммит ЕС. И место, и бренд — достаточно известные.
— Есть ли у вас другие гостиничные объекты за рубежом?
— В Греции под нашим управлением отель Makedonia Palace — «пять звезд», в городе Салоники.
— Планируете инвестировать в гостиничные объекты внутри страны?
— Да, я очень внимательно слежу за тем, что происходит с гостиничным бизнесом в России: хочу применить агрессивную тактику. Меня интересует в первую очередь сегмент, объединяющий лечение и отдых, в том числе советское наследие. Будем рассматривать такие варианты. Банки нам доверяют, возможности для роста в этом сегменте у компании определенно есть.
Сегодня мы ведем переговоры о покупке санаториев в Словении, в Ставропольском крае: заинтересованы в гостинично-оздоровительных объектах Кисловодска и Кавминвод. В Москве, на мой взгляд, тоже стоит иметь свой гостиничный объект.
В Ростове сохраняем Radisson — «пять звезд» и Don Plaza — «четыре звезды», достраиваем Hyatt — «пять звезд».
Главная цель — создать отрасль в рамках группы, предоставляющую услуги в любое время года и для любого формата пребывания. Для конференций есть Hyatt и Makedonia Palace. Для отдыха на море — Porto Carras в Греции и база в Абхазии, которая еще указом Сталина была передана ростовской табачной фабрике для организации летнего отдыха детей. Мы сохранили ее и в период военных действий в Абхазии и Грузии, и во время эмбарго, поддержанного Россией. Я тогда вел переговоры, встречался с Евгением Примаковым и Эдуардом Шеварднадзе, чтобы ни в коем случае у нас ее не изъяли. И добился своего, сохранил базу.
— Как скоро вы намерены достроить Hyatt?
— В этом году мы должны завершить все работы и, полагаю, уже в январе сможем провести открытие. Сейчас строительство идет; мы вернули в проект первоначального проектировщика и генподрядчика — сербскую компанию «Энергопроект-Високоградня».
Концептуально кое-что пересмотрели и изменили уже утвержденный проект. Не хочу ничего говорить о предыдущих собственниках, которые начинали строительство. Возможно, сам бы я и не купил Hyatt, но друзья убедили меня в том, что надо спасать предпринимателей, которые оказались в очень сложной ситуации. У нас в тот момент уже был гостиничный объект, развивалось это направление бизнеса. Решил: ну бог с ним! И мы приобрели отель.
А вскоре случились события в Кемерово — пожар в ТРЦ. И я принял решение подвергнуть жесткой экспертизе проект, который ранее был согласован. По первоначальному проекту строительство, вероятно, уже было бы завершено. Но я увидел несоответствие требованиям безопасности процентов на сорок. Понадобилось вносить конструктивные изменения. В итоге мы привели документацию в соответствие всем нормам, но отдалились от первоначальных сроков ввода.
— Как изменился бюджет проекта?
— Мой первоначальный расчет превышен более чем на 2 млрд. Межкурсовая разница неоднократно дополнительно усугубляла ситуацию. Затраты уже превысили 8 млрд руб. Не исключаю, что к моменту запуска общая стоимость превысит 10 млрд руб.
— Несколько месяцев назад губернатор Василий Голубев публично выдвинул идею объединения на стройплощадке на территории закрытого ростовского аэропорта «Группы Агроком» и группы «Ренова» для создания нового микрорайона. Как вы относитесь к этой инициативе?
— В судебных процессах с «Реновой» мы находимся уже 10 лет. Последний спор — о ликвидации или сохранении ОАО «Аэропорт Ростов-на-Дону» завел наши отношения в тупик. Перспектива завершения судов может появиться только в результате переговоров. Мы так или иначе не сможем избежать контакта. «Ренова» настаивает на ликвидации, но контрольным пакетом общества по-прежнему владеем мы, поэтому собственность ОАО может быть ликвидирована только совместно, при условии понимания между основными акционерами.
В то же время сегодня у нас с группой Виктора Вексельберга становится больше точек соприкосновения, чем раньше. Возможно, Василий Голубев прав в том, что мы с «Реновой» могли бы найти совместное решение; действительно есть кое-какие интересные вещи, которые мы, основные акционеры, могли бы вместе реализовать.
Что касается застройки территории старого аэропорта жильем, все будет зависеть от проекта. Если речь о высотных многоквартирных домах, то я не думаю, что после пандемии квартиры такого рода будут очень востребованы. При этом не исключаю, что успешным может быть строительство коттеджей, малоэтажное жилье.
— Пандемия повлияла на ваши планы развития продовольственной сети "Тавровские мясные лавки"?
— Мы полагали, что продукты питания станут более востребованными и тогда, возможно, сеть наших мясных лавок логично было бы расширить. Но сейчас видим, что потребление хоть и сохраняется, но падает «средний чек». У людей просто не стало денег. Более дешевый и менее качественный продукт будет все более востребованным.
В то же время потребитель может изменить свое отношение к федеральным сетям, так как продукт в них зачастую привезен издалека, он проходит длинный путь до прилавка. Кроме того, в подобных магазинах много покупателей. Захотят ли люди после пандемии толкаться друг с другом у полки или стоять в длинной очереди? Я не исключаю, что у потребителя повысится доверие к локальному продукту, к местному производителю. Тогда возникнет необходимость расширения, и мы увеличим количество «Тавровских мясных лавок», основу ассортимента которых составляет наша собственная продукция.
— Продолжается ли оптимизация сети универсамов «Ассорти»?
— Мне очень приятно, что кто-то думает, будто это моя сеть (улыбается). Но это магазины наших партнеров — ГК «Миллениум». Мы советуемся, обмениваемся мнениями, но сама сеть ко мне имеет не намного больше отношения, чем к вам. Наш совместный проект — магазины товаров спонтанного спроса «Ассорти-экспресс». Сегодня в сети более 320 торговых точек, которые расположены в девяти регионах страны.
— Включаете ли вы в процессы управления бизнесом своих сыновей?
— Вхождение нового поколения Саввиди в бизнес должно быть плавным, интеграция должна проходить спокойно. Сейчас максимально пытаюсь вовлечь, заинтересовать бизнесом «Атлантис-Пака». Главное, что я хочу им передать,— понимание того, что сильный человек силен способностью формировать сильную команду и не боится иметь в ней более профессиональных, чем он сам, людей.
— Сотрудничество с Донским государственным техническим университетом вы тоже выстроили с целью обновления и усиления команды?
— Я привык пользоваться «правилом пылесоса» и всегда брал на работу максимальное число талантливых выпускников. Если ты хочешь обеспечить прогрессивное развитие и долговечность бизнеса, постоянно ищи свежую кровь. Успех — в здоровом авантюризме, а он присущ молодости. Когда у тебя и голова, и борода — седые, ты начинаешь медленнее ходить, больше осторожничать и т. д. Это работает против прогресса.
В 1990-е и 2000-е годы я видел, что маркетинг компании, наша коммерция нуждаются в переосмыслении. И тогда, как пылесос, собрал самых талантливых выпускников из РИНХа (Ростовский государственный экономический университет, в 1964–1994 годах — Ростовский институт народного хозяйства.— “Ъ”). Мы и сейчас продолжаем плодотворно сотрудничать. На ДГТУ я обратил внимание, когда понял, что наступает время конкретных наук, и способность быть с цифрами на «ты» становится особенно важной.
Я планирую использовать тот же подход, что и 20 лет назад. Тогда, будучи председателем государственной аттестационной комиссии РИНХа, я приходил на защиту дипломов и сдачу госов — послушать тех, кого рекомендовал профессорско-преподавательский состав. Наш технический директор тогда ходил в технический вуз, программисты — к программистам, математикам. Так мы «подтягивали» талантливую молодежь. Поэтому пару лет назад я дал согласие возглавить попечительский совет ДГТУ. В планах есть сотрудничество и с ЮФУ (Южный федеральный университет.— “Ъ”), в особенности с химическим факультетом. В «Атлантис-Паке» в инновационные работы вовлечено более 70 человек, 18 из них — кандидаты наук. Поставь я сейчас такую задачу, и пять-семь докторских написали бы наши сотрудники на материале компании. Но в этом случае придется рассекретить разработки.
— На заседании попечительского совета ДГТУ минувшей осенью вы подтвердили готовность финансировать строительство кампуса нового типа. Средства инвесторов должны составить около 2,5 млрд руб. Готовы ли вы в полном объеме софинансировать строительство?
— Да, я по-прежнему соучастник процесса. Если вуз сохранит планы и объяснит убедительно, почему и после пандемии это будет иметь перспективы, то почему бы и нет? До пандемии это имело хорошие перспективы.
— Журнал Forbes в третий раз подряд включил вас в топ-200 наиболее состоятельных бизнесменов России. Как вы относитесь к своему присутствию в рейтинге?
— Появление в таком рейтинге многократно увеличивает армию не любящих тебя и завидующих тебе. Для меня подобные рейтинги никогда не были целью, жизненным критерием. Я руководствуюсь иным правилом — формировать свое счастье нужно среди счастливых людей, тогда ценность счастья понятна. Поэтому сегодня, особенно с учетом текущей ситуации, я бы не хотел комментировать рейтинг Forbes.
— Расширяла ли «Группа Агроком» благотворительную программу в связи с пандемией?
— Не думаю, что в условиях пандемии кто-то помогает больше нас. Мы сокращаем внутрикорпоративные затраты, но не благотворительные программы. В Ростове поддерживаем ЦГБ (Центральная городская больница.— “Ъ”) и областную больницу, ставшие ковидными госпиталями, а также ростовский обсерватор. Оказываем помощь медикам через минздрав региона. Финансируем те работы, которые, не нарушая закон, можно профинансировать. Многие вещи нужно делать оперативно, сегодня. Помимо участия в борьбе с пандемией, продолжаем поддерживать детский онкоцентр имени Димы Рогачева.
От распространения коронавируса сильно пострадала митрополия. Храмы опустели. Многим приходам и монастырям стало просто не на что жить. Но никто не отменяет их налоговое бремя и коммунальные платежи. Мы поддерживаем финансово донскую митрополию и другие митрополии нашей страны, нашу патриархию. В некоторых монастырях коронавирусом заболело больше половины монахов. Они испытывают потребность в элементарных вещах: перчатках, масках, антисептиках. Мы выделяем средства РПЦ, чтобы они по своему усмотрению переводили их туда, где это больше всего необходимо. Такая же участь постигла греческие, сербские, александрийские и иерусалимские монастыри. Наш православный мир — един, и только так он может восприниматься. Только тогда мы защищены, иначе погибнем.
— Где вы находитесь во время действия режима самоизоляции?
— Я был и остаюсь провинциалом; в Ростове и Ростовской области провожу 90% времени. Если кто-то думает, что я сижу на Манхэттене, то это не так; и в данный момент я дома. Мне важен привычный социум — мой мир, мой дом, близкие мне люди.
Коммерсантъ (Ростов) №97 от 03.06.2020
Интервью взяла Елена Шепелева
